Le plan de financement prévisionnel constitue le socle d’un business plan. Les investisseurs y prêtent une attention particulière lorsqu’ils évaluent l’opportunité d’investir dans une entreprise. Et pour cause : le plan de financement constitue la démonstration de viabilité d’un projet. Il est donc recommandé de le construire soigneusement, étape par étape. Aborder ce volet crucial de votre business plan requiert de la méthode et un niveau de réflexion élevé.
Que contient un plan de financement prévisionnel ?
La cohérence indispensable entre les besoins et les ressources dans le plan de financement
Un plan de financement, pour une Startup qui lève des fonds, est habituellement constitué en deux parties :
- Les besoins (charges, besoin en fonds de roulement et besoin de trésorerie)
- Les ressources (financements prévisionnels)
La cohérence entre ces deux parties est essentielle. Pour y parvenir, beaucoup de dirigeants cèdent à la tentation d’aligner les besoins aux ressources qu’ils pensent pouvoir trouver, ou l’inverse. C’est une erreur ! Leur plan perd alors toute sa raison d’être. En effet, les besoins d’un projet ne sont pas à géométrie variable et les ressources nécessaires ne sont pas toujours disponibles.
Les dirigeants les plus aguerris le savent : lorsqu’une incohérence survient dans le plan de financement prévisionnel, il vaut mieux repousser le projet, prendre le temps de trouver les moyens nécessaires, approfondir tous les apports non dilutifs accessibles (comme les aides et subventions publiques par exemple) avant de passer à l’action.
Un projet auquel on renonce est moins pénalisant qu’un projet qui va dans le mur faute de financements. C’est précisément ce que font les fonds d’investissement qui croient en un projet, tout en choisissant de ne pas investir dans l’immédiat. Avez-vous entendu un investisseur vous couvrir de louanges, tout en vous disant : revenez dans quelques mois, ce n’est pas encore le bon moment !
La plupart du temps, c’est parce qu’il a détecté une fragilité ou une incohérence dans le plan de financement prévisionnel, et qu’il souhaite que vous fassiez un bout de chemin afin que l’expérience de certaines réalités vous fasse évoluer.
Alors comment faire pour éviter ces réponses pénibles ?
Les besoins
Estimer les charges à partir des objectifs
Un plan de financement construit sur des besoins à géométrie variable qui reposent sur l’estimation des ressources futures va poser un problème aux investisseurs. Et c’est bien normal : la courbe de croissance d’une entreprise n’est pas parallèle à celle de ses moyens financiers.
Prenons l’exemple d’une Startup qui édite un logiciel de gestion.
Si elle dispose de 100k€ au moment de lancer sa commercialisation, elle va engager des dépenses marketing et commerciales très limitées. Elle va également assurer le support de ses premiers clients. Ces derniers sont le plus souvent des « early adopters », qui ont soit un besoin très fort de la solution, soit l’intention de participer à cette aventure naissante. Le résultat ? Des coûts d’acquisition faibles, une pression concurrentielle inexistante et un temps de signature plutôt court.
Si cette même Startup ne dispose pas de 100k€, mais d’1M€ : elle va engager des dépenses marketing et commerciales beaucoup plus importantes, constituer une équipe support dédiée, avoir des charges fixes plus grandes, pour toucher un marché plus vaste et donc plus concurrentiel. Elle va se heurter au temps de recrutement, de formation, de déploiement, au management des équipes, etc. En clair : elle va se heurter à une multitude de limites qui vont décupler son coût d’acquisition.
Elle n’aura donc pas, au final, 10 fois plus de clients dans un temps identique. Les courbes moyens/croissance ne sont jamais parallèles.
Cet exemple démontre l’importance d’anticiper tous ces phénomènes, pour anticiper le besoin réel de cash.
Le besoin de fond de roulement (BFR) et de trésorerie
Le Besoin en fond de roulement
Il s’agit du décalage entre les investissements et les recettes. Le résultat du calcul du besoin en fond de roulement est souvent utilisé par les dirigeants pour élaborer, ou ajuster, leur modèle économique. C’est une excellente manière de procéder. Autant il est difficile de réduire ses besoins, autant il est possible de mettre en place un modèle de génération de chiffre d’affaires qui réduit le BFR.
Les spécialistes les plus aguerris en matière de création d’offres le savent : une vente, même sur un taux de marge plus faible, qui ne creuse pas le besoin en fond de roulement est plus rentable qu’une vente à forte marge avec un BFR important.
Et cette manière de construire son offre est vertueuse, car les clients aiment payer pour la valeur ajoutée apportée. Et non pas pour couvrir un BFR qui se creuse.
Reprenons l’exemple de la Startup qui commercialise un logiciel en SaaS. Faire une remise de 30% à un client qui paie d’avance pour deux ans est plus rentable que de facturer à plein un client qui paie mensuellement.
Le besoin de trésorerie
Le besoin de trésorerie, si tous les besoins et le BFR sont correctement calculés, représente simplement le besoin de cash à court terme pour couvrir les dépenses courantes. Un expert comptable peut le calculer très simplement afin d’apporter une vision fiable qui rassure les investisseurs.
Les ressources
Les ressources sont composées des fonds propres apportés par les associés, des aides et des subventions publiques versées par les collectivités et enfin des prêts accordés par des organismes de crédit. Le sujet est brûlant : car les fonds apportés par les associés investisseurs sont dilutifs, alors que les aides, les subventions et crédits ne le sont pas.
L’un des enjeux du dirigeant est de conserver le contrôle de son entreprise dans le temps. Mais pas que : plus les parts détenues sont importantes, plus il sera bénéficiaire à la vente de son entreprise. Ces deux points sont souvent sous-estimés par les dirigeants, tant la pression est forte pour couvrir leur besoin de cash.
Mixer avec intelligence le dilutif et le non dilutif dans le plan de financement
Il s’agit de l’apport initial des associés, cumulé aux apports des différents investisseurs au fil du temps. Il constitue une base, dans la mesure où il apporte des capitaux propres à l’entreprise. Dans un plan de financement équilibré, les montants dilutifs levés constituent entre 50% et 60% des besoins de l’entreprise.
Certains projets peuvent se passer de levée de fonds, d’autres non. La plupart des startups qui préparent un plan de financement ne le font pas pour disposer d’un outil de pilotage, mais pour convaincre leurs futurs investisseurs.
Le problème survient lorsqu’il faut valoriser l’entreprise : faute de bénéfices, on valorise des pertes et on estime le montant nécessaire et la dilution acceptable pour les associés historiques. Cette méthode peu orthodoxe représente un risque immense. La preuve, moins de 10% des investissements réalisés rapportent entre 2 fois et 10 fois les montants investis.
En matière de risque il y a une règle statistique immuable : plus une entreprise dispose de moyens, plus les chances qu’elle atteigne ses objectifs sont grandes. Logique mais souvent oublié.
L’importance des financements publics pour convaincre les investisseurs
La plupart des investisseurs considèrent les financements publics comme un apport minime adossé à leur investissement. Un effet de levier qui permet d’aller un peu plus loin. Cette vision très réductrice est liée à l’expérience. Un jour un Business Angel avec qui nous avons souvent travaillé nous a dit : « Vos aides, tout le monde les veut mais personne n’y croit ». Il n’avait pas tort. Nous lui avons alors répondu : « Nous allons vous aider à y croire ». Un an plus tard, les financements publics couvraient plus de 60% de ses besoins de cash de la participation qu’il avait faite.
Si les investisseurs ne considèrent pas les collectivités comme des partenaires importants, c’est en grande partie à cause des dirigeants. Seuls les dirigeants qui investissent la même énergie quand il s’agit de solliciter des aides ou des subventions que quand il faut convaincre leurs investisseurs tirent profit de cette source de financements.
Pour en tirer profit le maximum, il faut construire une stratégie de co-financement public travaillée et aboutie. Ce qui nécessite d’y consacrer de l’énergie, car ils peuvent représenter la moitié des besoins, sans coûter 1% de capital !
Limiter la dette au maximum
La dette auprès des organismes de crédit n’est pas inutile. Loin de là. Elle a du sens lorsqu’il s’agit de financer de l’immobilier, du matériel, un fond de commerce ou encore des biens nécessaires au développement. Elle n’est que peu accordée lorsqu’il s’agit de financer du BFR, ou des investissements immatériels de croissance.
En revanche, elle peut se révéler très pertinente pour re-financer des créances, en les mobilisant au fil de l’eau (principe de l’affacturage)
Son coût dans les dernières années était très faible, raison qui a poussé certains dirigeants à la préférer aux co-financements publics. Mais les risques personnels qu’elle fait courir en cas d’échec d’un projet peuvent-être élevés. Dans la conjoncture actuelle qui conduit à une forte augmentation des taux, elle n’est pas à privilégier dans un plan de financement, surtout si les besoins sont principalement immatériels.
Un mix financement équilibré dans votre plan de financement
En matière de plan de financement, l’équilibre est la clé. Nous pouvons représenter cela visuellement à l’aide d’un camembert :
- Entre 50% et 60% sera représenté par l’apport des associés (capitaux propres)
- Entre 30% et 40% par tous les financements publics cumulés
- Le reste par de la dette contractée auprès d’organismes de crédits
Pour que cette répartition soit crédible, il faut impérativement découper la part « financements publics » dans des sous-tranches spécifiques, en fonction des aides, subventions, et autres dispositifs de financements identifiés et accessibles.
Pour la dette, le découpage peut également se révéler utile, surtout si plusieurs organismes de crédits financent des dépenses bien différentes.
